3月28日14時30分，集團公司在安環(huán)樓三樓會議室召開動力廠基礎管理經驗交流會。旨在通過學習和交流，進一步加強集團公司基礎管理工作，總結推廣動力廠好的經驗做法，引導廣大職工在生產中發(fā)揮積極作用，提升企業(yè)運營效率。集團公司總經理余聯勇、常務副總經理郭文斌、黨委副書記赫代聰、動力廠廠長寇剛、集團公司總經理助理兼合成氨車間主任張喜俊及各部門、各單位主要負責人及部分班組長50余人參加了會議。

    集團公司黨委副書記赫代聰主持會議。

    會上，動力廠廠長寇剛就該廠的管理經驗作了交流匯報，他講到，在老劉化人眼里，耳邊只要聽到巨響聲音，第一反應就是動力廠鍋爐突然停運的信號，這似乎成了老劉化人心中永遠揮之不去的陰影，這一現象完全源于動力廠生產裝置工藝落后，鍋爐不能長周期、平穩(wěn)運轉。當時動力廠到處是跑、冒、滴、漏，污水橫流。許多員工抱著“當一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，最終導致臟活、累活無人干，領導安排工作是難上加難。動力廠作為集團公司重要的生產單位，擔負著生產系統(tǒng)的供熱及部分發(fā)電任務，具有舉足輕重的地位。集團公司投資上億元對五臺鍋爐進行改造后，鍋爐運行周期延長，原煤消耗降低，排氣量達到環(huán)保指標，生產能力大幅提高，經濟效益和社會效益顯著提升。然而，單靠設備改造和工藝更新是不能徹底解決動力廠的發(fā)展問題，只有增強基礎管理工作，發(fā)揮人的主觀能動性，充分調動員工的積極性才能徹底解決問題。

    針對員工工作積極性不高的情況，動力廠打破效益工資“大鍋飯”的分配機制，向重要技術崗位傾斜，通過崗位歸類、勞動測評、重新制定效益工資分配機制，適當拉開收入差距，實行動態(tài)管理，形成崗位能上能下、收入能增能減機制。試行一段時間后，員工積極性大增，部分員工還苦于自己技術不過硬而私下苦練技術，領導了解后，適時舉辦培訓班并定期考試，增加實踐操作，現在動力廠幾乎每個人都會開、停鍋爐。

    在實行二次再分配時對違紀人員的處罰款轉換成對不違紀人員的獎勵制度，以此鼓勵員工互相教育，在員工之間形成互信、互幫、互讓的良好氛圍，從而在實踐中統(tǒng)一了組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。同時，寇廠長用兩個生動的實際案例向與會人員講述了在他任職期間是怎樣把無視上班紀律，不按時上崗的職工用“曉之以情，動之以理”的方式感化成遵紀守法的好員工的，使“生產要安全，紀律是保證”觀念深入人心。

    他強調：每一個管理上的創(chuàng)新都要有個“陣痛期”，作為管理者，是一定要有耐心的。另外，管理到不到位，有不有效全靠職工監(jiān)督，職工代表有權對班組長以上的管理層人員進行考核，管理層人員也真誠地希望各職工代表對他們的工作進行監(jiān)督。

會上，動力廠副廠長趙永明、技術主管張順偉、二大班班長田海忠根據自己分管的工作中的經驗依次作了交流匯報。

    集團公司常務副總經理郭文斌在聽取了動力廠各級管理人員的匯報后，認為此次經驗交流會意義深遠，動力廠從最早的鏈條爐發(fā)展到今天的循環(huán)爐，從頻繁停爐到今天的平穩(wěn)、長周期運轉的發(fā)展史，這一切的轉變無疑得益于以動力廠廠長寇剛為代表的基層管理人員的管理有方。企業(yè)管理要剛柔并濟，基于動力廠、集團公司今后的發(fā)展，他提出了四點意見與建議。一是制度是剛性的，必須執(zhí)行。二是嚴格管理是手段，自主管理才是目標。三是管理要做到公平、公正。四是合理運用獎懲機制.

    集團公司總經理余聯勇指出，公司進一步加強企業(yè)基礎管理，創(chuàng)新管理模式，是我們確保當前安全生產，走出公司事故多發(fā)陰影以及實現企業(yè)成功轉型的重要舉措。創(chuàng)新管理要出成效，就必須緊密結合本企業(yè)、本單位的實際情況，總結出一套行之有效的管理方法和管理模式。動力廠的管理方式符合該廠實際情況，非常適合我們經驗交流，我們要端正態(tài)度，深刻認識到基礎管理工作的重要性，將強化基礎管理、提升運行效率作為一項重要工作常抓不懈。自主管理就是一種企業(yè)員工自我約束、自我控制的管理方式，管理的最高境界就是實現“沒有管理的管理”，即，自主管理。日本員工對自己企業(yè)的忠誠度就是基于自主管理做的好的原因，值得我們借鑒。

    最后，他從樹立信心，讓員工認清企業(yè)目前所處的形勢；自主管理才是我們企業(yè)管理的最高境界；運用激勵機制，增強企業(yè)員工的積極性三個方面提出了意見與期望.